新規事業の最終関門「審査」を乗り切るコツ

導入

新規事業創出制度の起案者や事務局、メンターとして新規事業の創出に取り組む中で、多くの人が抱える悩みや課題がある。その解決のヒントを提供しているのが、株式会社アルファドライブの「新規事業よろず相談室」。今回のテーマは「新規事業の審査」。新規事業の開発プロセスでたびたび立ちはだかる審査を、「どのように設計すべきか」「どのように突破すべきか」。事務局・起案者双方の立場から解説。

審査に精通した人材がいないなら、外部有識者を招請し権限を与える

お悩み1:審査基準・体制

 

古川:最初は「審査に外部審査員を招請しているが、自社なりの審査基準・体制をつくっていくべきか」という質問です。私の経験から言えば、審査に精通した方が企業内にいるケースは少なく、審査が機能しているとしても、大抵はコーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)をやられている方をゲストに呼び、社内事情を加味してもらいながら審査会を行うといったパターンです。社長・本部長といった、いわゆる“偉い人”が審査に関わるケースは稀ではないでしょうか。

 

麻生:審査も何段階かあります。その中でも、最後の事業化判断・投資判断が下る最終審査には、新規事業に精通していなくても経営陣がいたほうがよいと思うのですが、問題は、それより前の段階で、そうした立場の方が出てきて「ああでもない、こうでもない」とやってしまうことです。書類審査の段階から集まった事業アイデアを「見たい!」と言いだし、本当に見るだけならよかったが、見たら何かしら何かしら言いはじめるという状況です。

 

古川:まず審査基準を明確にした方がいいですね。その起案者が「どのような熱意で挑んでいるのか」を見るのが最初の審査ですが、そうしたことをすっ飛ばして“事業性”だけが判断材料にされることがないよう、審査基準をコントロールしておきましょう。

 

麻生:その上で申し上げたいのは、社内にその人材がおらず、質問者のように審査に精通した人物を外部から呼べるのであれば、権限まで渡してしまった方がよいということです。私もたびたび企業の一次審査に関わる機会に恵まれますが、中にはアドバイザリーを超え、当落判断の権限を持つ審査委員長を務めることもあります。そうした判断ができる企業は、素直に「すごい」と私は思います。

 

経営陣に事業化の判断を迫るくらいの審査会を目指してほしい

お悩み2:事業判断のポイント

 

古川:審査過程において、「早期から結果が出しやすそうな事業」と、「結果は出しにくそうだがコンセプトのしっかりした事業」のどちらを優先すべきか、というお悩みです。

麻生:問いにダメ出ししてもいいのかな? これ、前者は「早期から結果の出しやすそうな事業」だけど「コンセプトがしっかりしていない」ということになるじゃないですか。そんなことあるのかと思いますねそれに、そもそも新規事業なのだから、「結果が早期から出るかどうか」なんて審査段階で判断できっこありませんよ。

古川:フォローするわけではありませんが、もしも天秤にかけられる可能性があるとしたら「既存領域周辺ですぐに売り上げが立ちそうだけど、規模が小さい新規事業」vs「ムーンショット(前人未踏だが、達成できれば大きなインパクトをもたらすような壮大な挑戦)っぽい素晴らしいアイデアだけど、そのためのアセットが会社にないチャレンジングな新規事業」みたいなケース。その場合はどう考えますか。

麻生:その二択なら事務局では判断ができず、選ぶのは経営陣。いくら素晴らしい事業アイデアでもムーンショットを狙いにいけない経営状況があれば、そのときは「結果の出やすそうな事業」と判断するのは間違いじゃありません。ただ、それだけの判断を迫られるということは、きっとどちらも素晴らしいアイデアのはず。その二択にまで持っていけた時点で、新規事業プロセスとしては“成功”だと思います。逆にいえば、経営陣に事業化の判断を迫れるくらいの審査会を目指していただきたいですね。

問題のある起案者でも、その人の可能性を信じ、変化を促そう

お悩み3:人物面の評価

 

古川:次の質問は「事業アイデアは素晴らしいけど、人物評価に不安のある起案者への対応」ですね。

麻生:人がよくないのに事業案がよいことなんてめったにないけど、ごくたまにあって審査員を困らせる。難しい問題です。

古川:起案者といってもそれは“チーム”です。問題があるとされる人物の欠点を補える人材を事務局がアサインするというのはどうですか。後で空中分解するリスクはありますが。

麻生:「この人じゃ難しい」と思う理由にもよりますね。何かが「弱い」「足りない」といったことなら補うことができますが、そういうことじゃない場合もあります。言葉では言い表しにくいけど、性格的に難があるみたいなパターンなどです。そういう人とも奇跡的にうまくやっていけるスーパーゼネラルマネージャーみたいな人を二番手として付けてあげたらうまくいくこともあるけど、やっぱり一般的には難しいと思います。

古川:世の中のスタートアップでも似たようなケースがありませんか。

麻生:ありますね。でもスタートアップだと、例えばCEOが突っ走るタイプでも、創業メンバーはCEO自らが口説いて集めることが常ですし、むしろそれができるスタートアップこそ成功するという一面があります。VCとかが後から補うとしても、CFOやCMOのような分かりやすい役割に限られます。つまり、中核のメンバーを外部がアサインすることはほとんどできない。

古川:なるほど。

麻生:他方では、CEOが超パワフルでチームをつくることができず、ずっと1人みたいなパターンもあります。その場合はCEOの自己変革と成長で、人を引き付けられるようになったり、マネジメントをできるようになったりしてもらうしかない。でも、時間がかかりますね。

古川:落としどころは難しいですが「変化に期待する」というのは1つの観点かもしれませんね。諦めず地道に自己変革を促すということです。

麻生:企業の新規事業プログラムだと単年度での変化は短期間すぎて難しいですが、翌年度とか翌々年度までの時間軸なら変化を期待できますね。

古川:この問いに対する結論としては、問題のありそうな起案者でもその人の可能性を信じ、フィードバックもきちんと行いながら、翌年・翌々年のチャレンジに期待する——それが解決策と言えるかもしれません。

 

目標設定の仕方を新規事業未経験者に理解させるのは難しい

お悩み4:目標設定の仕方

 

古川:お悩みは、「初年度の活動目標をPMFとしたい」ということですが、ここで言うPMFとはプロダクト・マーケット・フィットのことで、「提供するプロダクトが、マーケットに受け入れられた状態」を指します。質問者は、新規事業のプロジェクトにアサインされたばかりの方のようです。PMFのKPIを設定しようにも、その考えが上司に理解してもらえず、「初年度からノルマを持たされそう」だとお悩みです。PMFに限らず、新規事業特有の考え方を「上司が理解してくれない」というお悩みは多いのではないでしょうか。

麻生:特にこういうふうに外堀がすでに埋められている状態でアサインされた立場の人が、新規事業の目標設定の仕方を説得し納得してもらうのは、残念ながら難しいですね。こういう会社を1社でも減らしたい、というのが私たちの願いです。

古川:こうなる前に、ぜひアルファドライブにご相談いただきたい、と強く感じます。

 

初期段階に求められる事業計画は「ある意味適当に」「すごい完成度のもの」を

お悩み5:初期段階での事業計画

 

古川:「顧客課題の仮説検証の段階なのに中期事業計画を求められる」というお悩みです。

麻生:これには明確な答えがあります。新規事業リーダーとして本質的なことをやろうとすればするほど、こういう気持ちになるのはよく分かります。ただ、同時に雇われている身でもあるわけですから、社内政治的なことも乗り越えなければいけません。結論としては上司に言われた通り、中期事業計画をちゃんと書きましょう。ただ「どうせ変わるのに……」というのも質問者のおっしゃる通り。だから「ある意味適当に、すごい完成度の中期事業計画」をつくりましょう。

古川:「適当」というのは?

麻生:「魂を込めない」ということですね。魂を込めない事業計画書なんかつくりたくない、という気持ちもよく分かりますが、そこはスイッチを切り換えましょう。「5年後に100億円くらいの売り上げが立つようにしてほしい」みたいな期待、各社にあるじゃないですか。その通りに5カ年の計画を引けばいいんです。

古川:マネジメントのされ方によっては、後から「こう言ってたよね」なんてことになりませんか。

麻生:その辺りは各社の状況によるので、個別の事情を見てみないとなんとも言えませんが、多くの場合、この先3〜5年間の事業計画なんて出された側もたいして気にしません。ただ念を押しておくと、適当でもいいけど“すごい”やつじゃないとダメですよ。完全にロジックが通ったすごい事業計画であれば、実際にその計画が達成できるかどうかなんて適当でいい。そういう意味です。

 

撤退判断を下すにしても「必ず成長戦略の策定までやり切れ」 

お悩み6:撤退基準

 

古川:次は「撤退基準」に関する質問ですね。新規事業を諦めるときの撤退基準とは?

麻生:この問いとは別に最初に申し上げておきたいのは「撤退」と一口に言っても、「撤退を判断すること」と「撤退に移ること」は別の話です。撤退判断したら即撤退オペレーションに向かうところもありますが、実際には「撤退判断」と「撤退オペレーション」の間には「撤退準備」や「撤退プランニング」、具体的にはメンバーのケアやステークホルダーの整理などが存在します。それを考えておかないと、後から必ずハレーションが起きます。

古川:撤退判断以降に予算をいっさい積んでないケースもありますが、そんなわけにはいかないですよね。

麻生:この問いでも「現場のモチベーションが下がる」と言っていますが、特にメンバーが撤退に納得していないと社内デモみたいなことが起こる場合もあります。だから撤退判断を下しても、撤退に移るまでに納得感を醸成するプロセスを踏んだ方がよい。長ければ1年間、短くても半年くらいはメンバーが「最後のチャレンジ」に挑める仕組みにしておいた方がいいですね。その方が心情的な面を含めてきれいに撤退できます。

古川:本当にそう思います。

麻生:それを前提に、この質問にお答えします。これまで申し上げてきたのは「売り上げが立たない」ときに適用されるべきやり方です。しかしこの質問では「売り上げは出てきたが、成長性に乏しい」、だから撤退判断を下そうとしている。私はここが大きなポイントだと思います。

古川:どういうことでしょうか?

麻生:売り上げが出てきている、ならば曲がりなりにも低速でグロースしており顧客もついてきているのではないでしょうか。コストコントロールすれば、黒字転換まで持っていけるかもしれない。詳しい事情は聞いてみないと分かりませんが、「グロースしない」のは判断ではなく(事務局・会社側の)、投資センス・意思の問題なのではないかと思います。例えば200人採用し10億円ぐらいその事業に突っ込んだらグロースする、だけどそのお金を投下できないから「グロースしない」としている……。もしそうなのだとしたら、新規事業のリーダー側は「撤退」という結論に「何を言ってるんだ!」と憤ります。そうした食い違いがあるから、撤退基準は難しくなります。

古川:スタートアップなどでは「リビングデッド」(生ける死体、倒産はしていないが事業として成り立っていない状態を指す)なんて言葉もありますが、推進担当者がそこに大きく踏み込んで帰ってくる道筋を描けるかどうかも1つの分岐点だと思いますが。

麻生:言っていることは分かりますが、企業の新規事業であればそれを社員にやらせている会社や事務局側にも同様のことが言えるわけです。みんなどこかで商売が立ち上がれば勝手にグロースすると思っていますが、新規事業の成長は“Jカーブ”ですから、最初の一時的な赤字は仕方がないです。

古川:つまりこの問いへの答えをまとめると、せっかく売り上げが出始めた新規事業なのであれば、たとえグロースしそうにないと感じても会社側は即時的な撤退判断を下さず、長い目で見た投資・サポートをしてあげてほしい。反対に売り上げやグロースが見込めない、致し方ない撤退だったとしても、すぐに撤退オペレーションに移るのではなく、メンバーのメンタルケアも踏まえた撤退プランを立ててほしい。以上2点になりますかね。

麻生:売り上げが出てきたのであれば、曲がりなりにも商売として成立しているということ。だから企業の新規事業においては、会社や事務局側が必ず「成長戦略の策定」までやり切った方がいいんです。現場(起案者チーム)はそんなことにまで頭が回りませんから。撤退判断を下すにしても、「成長させるとしたらどういうオプションがあるのか」まで描いた上での撤退判断なら、メンバーの納得感も得られるでしょう。

 

Q&Aセッション

以下、その他に寄せられた質問に短くお答えします。

——書類審査における審査員ごとの「点数の重み」が異なる。その整合性をどのように考えるか。

古川:私は「人によって違ってもOK」というスタンスです。つまり、全審査員が全件を見るのを大前提とし、「合計をせず平均を取る」。ある審査員は5点満点で平均2.5点だった、別の審査員は平均4.5点だった。審査員によってばらつきはあるけど、各審査員の平均を基準とすれば、それぞれのアイデアが平均以上か、平均以下かが分かります。

 

——人物面の評価について「変われる人物」「そうでない人物」をどのように見極めるのか。

麻生:短い答えになりますが「すべての人が変われる」という前提に立ちましょう。

古川:見極めるのではなく「期待する」ということですね。

 

——審査基準をつくったが、メンバーの目線がそろわず審査結果に納得感がない。特に経営層との目線合わせの方法を教えてほしい。

麻生:企業内で行われるすべての新規事業プログラムに言えることだと思いますが、一次審査で出てくるアイデアはその数が“何百”とあろうが「こんなレベルの低いものばかりでどうなるの?」となります。でも最終審査に上がってきたプレゼンを見ると泣いちゃうわけです。だから、一次審査で「経営者と一般社員の双方が同時に納得できるものを上げる」「両者の目線合わせをする」というのはどだい無理な話。一次審査には経営陣が出てこないよう根回しし、最終審査までの権限を譲ってもらいましょう。

 

——PMFのKPI設計方法を教えてください。

麻生:PMF、すなわち「プロダクトとマーケットがフィットする」とは、プロダクトが通用しているのが前提で、マーケットに対して拡大再生産が可能な状態に入った——つまりグロースフェーズに入れる状態です。その前の段階にPSF(プロブレム・ソリューション・フィット=課題解決に最適なソリューションが提供された状態)がありますが、頭の中でPSFとPMFがごっちゃになっていると、こうしたことで悩みがちです。だからまずは定義を見直してみる必要があります。

その上でこの質問にお答えするなら、PMFのKPI設計方法は「CAC(顧客獲得単価、獲得コスト)とLTV(顧客生涯価値)が逆転するマーケティングプランを見いだせるかどうか」です。PSFが「LTV<CAC」(獲得コストの方が高くてもいいから売り上げが上がる状態)であるのに対し、PMFでは「LTV>CAC」(より低い獲得コストで販売可能な状態)にまで持っていかなければいけません。

 

——ズバリ、何を重視して審査していますか。

麻生:書類審査で見るのは「ファウンダー・マーケット・フィット」ですね。つまりファウンダー(=起案者チーム)がマーケットにフィットするか。チームのポテンシャル・人間性・実力みたいなことより、その人たちがそのマーケットでやると言っていることに“力強さ”があるかどうか。イシュー(問題意識)みたいなことも含まれます。

古川:以降の段階は?

麻生:書類審査を通過した「一次審査」くらいが、審査プロセスの中で最も難易度が高いと思います。もっと先の事業化審査くらいになれば「PSFの状態かどうか」「事業計画が描けているか」など、明確な基準のもとに判断できますが、一次審査は「そこまで到達していなくても到達しそうかどうか」を問われる。つまりPoC(概念実証)に進ませてやるべきか否かくらいの段階だと、審査の基準化・明文化がしにくい。この辺りは、経験が物を言う判断ですね。極論を言えば「全部やらせてみたら」と思うけど、そうともいきませんから。

古川:そういう意味では、書類審査をしっかり行うのは大前提としても、一次審査くらいの審査判断であれば「できるだけ多くの事業アイデアを通過させ、実際にやらせてみる」のがよいのかもしれませんね。

 

 

——落選した起案者へのフィードバックで気をつけるポイントは? 具体的には「①公開範囲:フィードバックは全社に公開するか/本人のみか」「②内容:ストレートに書くか/モチベーション維持のため柔らかく書くか」。

麻生:今回「審査」というテーマを扱う上で、実は最も重要な問いだと言っても過言ではないかもしれません。なぜなら新規事業制度においては、落選者の方が多いから。

古川:本当にその通りですね。事務局にとってのマジョリティーは間違いなく「落選者」なのですが、そのことに気付いていない事務局も多い。落選者とはいえ、翌年度には再び候補になる可能性があり、決して無視していい存在ではありません。

麻生:落選しても元の職場に戻った後、新規事業制度での経験が既存事業に生かされることもあります。だから落選者の方が企業経営においてはインパクトの大きい存在だったりします。

古川:具体的には「①公開範囲:フィードバックは全社に公開するか/本人のみか」「②内容:ストレートに書くか/モチベーション維持のため柔らかく書くか」ということですが、私の場合は基本的に「本人だけ」へのフィードバックで「柔らかさとストレートさを兼ね備えた文言」をしたためます。半分褒め、もう半分はダメ出しをする。

麻生:そもそも審査に通らなかった人を「落選者」と表現するのは考え直した方がよいと思います。新規事業制度というのは単年度ではなく継続的に開催されるべきもので、少なくとも2カ年の計画で設計してほしい。仮に初年度にダメだったとしても、翌年度があればそれは「落選」になりませんし、事務局がコメントを出すにしても「残念だったね」の“落選コメント”ではなく、その名の通り“フィードバックコメント”、言い換えれば「1年後までの宿題」にできます。さらにそうした人たちを1年間放置するのもよくないので、コミュニティをつくるなどしてサポートしてあげれば完璧です。それができない会社側の事情があることは十分承知していますが、企業経営に寄与する新規事業制度とは、本来そうあるべきだと思います。

麻生 要一

株式会社アルファドライブ 代表取締役社長 兼 CEO

東京大学経済学部卒業。株式会社リクルート(現リクルートホールディングス)に入社後、ファウンダー兼社長としてIT事業子会社を立ち上げ、経営者としてゼロから150人規模まで事業を拡大後、ヘッドクオーターにおけるインキュベーション部門を統括。社内事業開発プログラム「Recruit Ventures」及び、スタートアップ企業支援プログラム「TECH LAB PAAK」を立ち上げ、新規事業統括エグゼクティブとして約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を経て、自らフルリスクを取る起業家へと転身。同時多発的に創業。2018年2月に企業内インキュベーションプラットフォームを手がける株式会社アルファドライブを創業し、2019年11月にユーザベースグループ入り(発行済全株式を売却)。2018年4月に医療レベルのゲノム・DNA解析の提供を行う株式会社ゲノムクリニックを共同創業。2018年6月より「UB VENTURES」ベンチャー・パートナーへ就任しベンチャーキャピタリスト業を開始。2018年9月に株式会社ニューズピックスにて非常勤執行役員に就任し、企業内起業家としてNewsPicks for Businessの事業開発を管掌。著書に『新規事業の実践論(NewsPicks Publishing)』。

東京大学経済学部卒業。株式会社リクルート(現リクルートホールディングス)に入社後、ファウンダー兼社長としてIT事業子会社を立ち上げ、経営者としてゼロから150人規模まで事業を拡大後、ヘッドクオーターにおけるインキュベーション部門を統括。社内事業開発プログラム「Recruit Ventures」及び、スタートアップ企業支援プログラム「TECH LAB PAAK」を立ち上げ、新規事業統括エグゼクティブとして約1500の社内プロジェクト及び約300社のベンチャー企業・スタートアップ企業のインキュベーションを支援した経験を経て、自らフルリスクを取る起業家へと転身。同時多発的に創業。2018年2月に企業内インキュベーションプラットフォームを手がける株式会社アルファドライブを創業し、2019年11月にユーザベースグループ入り(発行済全株式を売却)。2018年4月に医療レベルのゲノム・DNA解析の提供を行う株式会社ゲノムクリニックを共同創業。2018年6月より「UB VENTURES」ベンチャー・パートナーへ就任しベンチャーキャピタリスト業を開始。2018年9月に株式会社ニューズピックスにて非常勤執行役員に就任し、企業内起業家としてNewsPicks for Businessの事業開発を管掌。著書に『新規事業の実践論(NewsPicks Publishing)』。

古川 央士

株式会社アルファドライブ 執行役員

青山学院大学卒。学生時代にベンチャーを創業経営。その後、株式会社リクルート(現リクルートホールディングス)に新卒入社。SUUMOでUI/UX組織の起ち上げや、開発プロジェクトを指揮。その後ヘッドクオーターで新規事業開発室のGMとして、複数の新規事業プロジェクトを統括。パラレルキャリアとして、2013年より株式会社ノックダイスを創業。2015年にはカフェ・バー「Bottles」をオープン。2018年にはイタリアンレストラン「trattoria filo」をオープン。またNPOでの活動や、一般社団法人の理事などを兼任し、数多くのイベントをオーガナイズ。社内新規事業や社外での起業・経営経験を元に、2018年11月、株式会社アルファドライブ執行役員に就任。リクルート時代に1,000件以上の新規事業プランに関わり、10件以上の新規事業プロジェクトの統括・育成を実施。アルファドライブ参画後も20社以上の大企業の新規事業創出シーン、1,700件以上の新規事業プランに関わる。

青山学院大学卒。学生時代にベンチャーを創業経営。その後、株式会社リクルート(現リクルートホールディングス)に新卒入社。SUUMOでUI/UX組織の起ち上げや、開発プロジェクトを指揮。その後ヘッドクオーターで新規事業開発室のGMとして、複数の新規事業プロジェクトを統括。パラレルキャリアとして、2013年より株式会社ノックダイスを創業。2015年にはカフェ・バー「Bottles」をオープン。2018年にはイタリアンレストラン「trattoria filo」をオープン。またNPOでの活動や、一般社団法人の理事などを兼任し、数多くのイベントをオーガナイズ。社内新規事業や社外での起業・経営経験を元に、2018年11月、株式会社アルファドライブ執行役員に就任。リクルート時代に1,000件以上の新規事業プランに関わり、10件以上の新規事業プロジェクトの統括・育成を実施。アルファドライブ参画後も20社以上の大企業の新規事業創出シーン、1,700件以上の新規事業プランに関わる。

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