大手化学メーカーとして業界をリードするartienceは、近年「戦略的重点事業群の創出」を基本方針の一つに掲げ、環境、バイオ、エネルギーを軸とした次世代事業の創発に取り組んできました。2023年1月には、社内に新たな組織「インキュベーションセンター」を設立。AlphaDriveの支援を導入し、公募制度「ビジネスアイディアコンテスト」の再設計、新規事業創出のマインド醸成研修などを実施。その結果、公募件数の大幅な増加や社員の意識変革を実現するなど、大きな成果を創出しました。現在は、海外拠点への横展開を見据えて、新たな取り組みを進めています。

こちらの記事では、artienceのインキュベーションセンター所長を務める髙橋隼人氏、公募から事業化を目指す川島淳氏、そして支援を担当したAlphaDriveの小松崎剛史に、ビジネスアイディアコンテストの成功の鍵とその背景、得られた成果について振り返っていただきました。

長年の壁をついに打破。インキュベーションセンター設立を機にAlphaDriveの支援を導入

──まず、インキュベーションセンター設立以前、artienceでは新規事業創出にどのような取り組みを行っていたのでしょうか。また、その中で具体的にどのような課題があったのか、お聞かせください。

髙橋様：
これまでさまざまな形で新規事業の創出に挑戦してきました。ただ、特定の部署だけで検討すると、どうしても発想が既存事業の枠内にとどまってしまい、なかなか大きなブレークスルーにはつながりませんでした。その一方で、全社横断的なプロジェクトとして、1年限定など期間を設定し、新規事業を検討する取り組みも何度も行ってきました。しかし、残念ながらこのようなプロジェクトから大きな事業創出につながる事例は生まれませんでした。

──当時は新規事業創出に向けて、どのようなメンバーが参加されたのですか？

髙橋様：
その時々で集まるメンバーは異なりました。部門長レベルの人が参加することもあれば、若手社員が主体となることも。選定基準や取り組み方については特に統一したセオリーはなく、既存業務を抱えながら兼業的に取り組むケースがほとんどでした。

──新規事業創出に至らなかったものの、何らかの取り組みはされていたのですね。

髙橋様：
はい。当社は印刷インキに使用される色材やポリマーといった素材技術と、分散や塗加工といったプロセス技術を組み合わせることで、ファインケミカル分野へと事業を拡大してきましたが、祖業である情報メディア向けの印刷市場が縮小していくのは自明のことです。既存事業に囚われず新しい事業を生み出さなければ、生き残れないという危機感は以前から持っていました。事業のポートフォリオを広げる必要性を強く認識していたのです。

R&Dは既存事業の延長線上で行われることが多いのですが、「新規事業とは何か」という明確な定義が社内で共有されていなかったことも、大きな課題の一つだったと感じています。

──状況を打開するために2023年1月に社長直轄の組織として、インキュベーションセンターを設立したとのことですが、構想はいつ頃からあったのでしょうか？

髙橋様：
2022年の全社プロジェクトでは、既存事業担当者が兼任で新規事業に取り組む体制や短期間で解散するプロジェクトチームでは成果が出ないのではないかという仮説に至り、専任の部署が必要だという結論に至りました。その結果、2023年1月にインキュベーションセンターの設立となりました。インキュベーションセンターが社長直轄の組織に位置づけられたのは、意思決定のスピードを上げるためです。

──設立当初はどのような課題に直面しましたか？

髙橋様：
実は、インキュベーションセンター設立前の2021年と2022年に、社内でビジネスアイディアコンテストを開催しました。事業計画書を作成・提出してもらい、その内容を評価していました。しかし、市場性や成長性、実現可能性、自社技術の活用度などが評価項目だったため、事業アイデアの精度が高く、事業計画を立てられる人でなければ応募が難しく、負荷も高いものでした。

1年目の2021年は100件を超えていましたが、2年目の2022年は件数が大幅に落ち込みました。

さらに、新規事業創出の経験がない人が制度設計をし、評価を行うという課題もありました。既存事業と同じ評価プロセスを用いていたことも課題であったと思われます。新規事業と既存事業では評価軸が異なるため、この方法では適切な評価ができないと感じていました。

そもそも、新規事業創出に関する知見やスキルの不足が課題でした。そのため、まずは新規事業創出に向けて、しかるべき知見やスキルを獲得し、新規事業のための制度を設計しなければなりませんでした。

ほかにも、新規事業はニーズが明確でない段階から探索していく必要があるため、既存事業と同じ方法では、うまくいかないことも明らかになりました。

評価を行う側のスキルやノウハウ不足、制度設計の不備など、様々な課題が明らかになり、すべてを見直す必要がありました。

公募制度を刷新！AlphaDriveの伴走で実現したエントリー数のV字回復

──様々な課題に直面する中で、AlphaDriveに支援を依頼することを決断されました。AlphaDriveの支援をご依頼された背景について教えてください。

髙橋様：
インキュベーションセンター設立後、何から着手すべきか、何ができるのか、全く決まっていなかったので、まずはその道の専門家の皆さんの話をひたすら聞くことから始めました。社内公募制度についても、すぐにパートナー探しに動き始め、商談をしたのは約8社で、その中の1社がAlphaDriveでした。

──最終的にAlphaDriveを選んだ決め手は何だったのでしょうか？

髙橋様：
小松崎さんの説明が非常に分かりやすかったというのが大きな理由です。新規事業創出に関して全くの素人である我々に対し、風土醸成という根本的な部分から丁寧にサポートしていただけると感じたことが、AlphaDriveを選んだ決め手となりました。

様々な企業の話を聞いて知見を蓄積する中で、大前提として社員一人ひとりのマインドセットを変えることが不可欠であり、風土醸成なくして新規事業創出は難しいと痛感したので、その点を重視しました。社員教育やスキルアップはもちろんのこと、新規事業創出に必要なノウハウを教え、意識改革を促してくれるという点が、他社にはないAlphaDriveの強みだと感じました。

──2023年4月にビジネスコンテストの制度再設計を開始し、同年7月に設計した制度で公募をスタートされたとのことですが、どのように準備を進めたのでしょうか？

髙橋様：
3カ月かけて、制度設計やエントリー促進のための施策、応募に必要な情報の精査など、様々な準備を行いました。以前は詳細な事業計画書の提出が必要でしたが、今回はエントリーのハードルを下げるため、必要最低限の情報のみで応募できるように変更しました。これら一連の準備は、AlphaDriveとインキュベーションセンター、そしてグループ人事部やグループ経営部など、関係部署が連携して進めました。

──小松崎さんは、支援開始から制度リリースまでの3カ月で、どのような点に注力されましたか？

小松崎：
制度設計の見直しを重点的に行いました。私が特にこだわった点は、設計した制度を通して具体的な成果をしっかりと出すことです。エントリー数を前年度より増やすという目標がありましたので、それを達成するために、様々な仕組みを検討し、運用方法を工夫しました。

また、制度設計と並行して、新規事業創出の進め方に関する研修も行いました。具体的には、顧客課題の発見を起点とし、その後のプロセスを段階的に検証するリーンスタートアップの手法に基づいた内容です。新規事業の進め方を体系立てて学べるよう工夫したほか、社員の皆さんに浸透しやすくするため、セミナーや個別相談会といった多角的なアプローチを採用しました。

──髙橋さんは、小松崎さんの支援に関してどのような点に価値を感じましたか？

髙橋様：
小松崎さんは、新規事業創出に必要な考え方や手法を丁寧に教えてくださり、社内での共通言語化を促進してくれたので、大変感謝しています。新規事業創出のノウハウが不足していた我々にとって、AlphaDriveの専門的な知見は非常に貴重でした。「餅は餅屋」という言葉の通り、専門家の力を借りることで、より効果的な取り組みが可能になると実感しました。

また、小松崎さんのご提案で、社員向けのマインド醸成セミナーを実施し、AlphaDrive代表の麻生要一さんに登壇していただきました。特に「新規事業は特別な知識がなくても『まずは一歩踏み出してみよう』という気持ちがあれば、誰でもスタートできる」というメッセージは、多くの社員に響いたようです。セミナーを通して新規事業に対する意識が変化し、応募してみようという機運が高まったと感じています。そのほかの施策と合わせての結果として、エントリー数は過去最高の131件に達しました。

審査員の視点に変化を実感。脱炭素時代に応える省エネ推進ソリューションを事業化案件に採択

──複数の選考プロセスを経て、131件のエントリーから14件→８件→５件と事業案を絞られたとのことですが、選考基準はどのようなものだったのでしょうか。

髙橋様：
選考は、顧客起点で事業を考えられているか、顧客の課題を解決できるかという点を重視しプロセスごとの基準で審査を行いました。最終審査では、事業性も考慮し、5年後までの売上や利益計画なども評価対象となりました。最終的には、artienceの社長以下役員とAlphaDriveの2名による審査を経て、5件の案件が選出されました。

以前のコンテストでは、評価の際に自社技術の活用や社内事情を重視する傾向がありましたが、新たなコンテストでは顧客視点と事業性という基準を重視しました。AlphaDriveの評価基準を土台にしたことで、客観的な評価を行うことができました。また、小松崎さんに社内の審査員向けに、評価方法をレクチャーしていただいたので、評価の目線を揃えることができたと思います。

──小松崎さんは、評価の大切さをどのように捉えていらっしゃいますか？

小松崎：
評価制度については、属人的にならない仕組みを整えることが重要です。具体的には、まず客観的な物差しを用意すること。そしてもう一つは、その後の事業推進が会社としてしっかりと担保される、サポートされる仕組みにすることです。チャレンジする方が安心して新規事業開発に向き合える環境を整えることが大切だと考えています。

artienceが、この方法で審査を行うのは初めてなので、各審査の前に時間をいただき、審査プロセスや顧客視点に基づく基準について説明する場を設けました。審査シートの点数のつけ方や基準についても詳しくご説明したので、審査当日に戸惑うことなく、議論そのものに集中できたのが非常に良かったと感じています。

──2023年度のビジネスアイディアコンテストでは、事業化の第1号案件として、川島さんの「省エネ推進支援のためのソリューションサービス」が採択されました。川島さん、社内公募にエントリーしようと思われたきっかけ、背景を教えてください。

川島様：
私は、これまでのキャリアで、大規模ビルの自動制御システム構築やエネルギーマネジメントシステムの構築、ファシリティマネジメントなどに携わってきました。省エネは常にミッションの一つとして取り組んでおり、前職では工場のエネルギー・省エネの企画などを担当していました。

企業活動において、支出と収入のバランスを考えるのは当然のことですが、エネルギーの無駄をなくすという視点が意外と欠けていると感じていました。人員削減や事業縮小といった施策ではなく、真に無駄なものを特定し、削減していくという発想が必要です。脱炭素社会の実現が叫ばれる中、省エネの具体的な方法が分からない企業が多い現状を踏まえ、我々が支援することでその課題を解決できると考えました。

以前から事業化を模索していましたが、コンテストが開催されるということで、応募を決意しました。

──ビジネスコンテストへの応募から事業化に向けて、川島さんのメンタリング伴走者でもあった小松崎さんからはどのようなアドバイスがありましたか？

川島様：
顧客へのヒアリングを繰り返すことの重要性を改めて認識しました。私自身、顧客の悩みに耳を傾けることを重視していたので、小松崎さんのアドバイスは、私の考えをさらに強化してくれるものでした。

また、これまでプレゼンはシンプルな資料で分かりやすく説明することを心掛けていましたが、小松崎さんからは、発表の仕方や資料の作り方など、具体的なアドバイスをいただきました。そのおかげで、審査ではより効果的なプレゼンテーションができるようになったと感じています。

小松崎：
川島さんのプレゼンについては、主に資料の構成や表現方法を工夫することで、より分かりやすく伝えるようにアドバイスしました。

川島さんは非常に行動力のある方で、アドバイスをすぐに実践に移していただけました。顧客ヒアリングも積極的に行い、多くの情報を収集していました。他のチームに比べて、一歩先を進んでいたと思います。

──川島さんの事業が、コンテストで事業化の第1号案件に選ばれた決め手は何だったとお考えですか？

髙橋様：
川島さんの事業は、既存事業にはない全く新しい領域でありながら、実現可能性も高く評価されたのだと思います。特に、省エネという時代性のあるテーマを扱いながらも、現場での経験をもとにした現実的な提案だったことが大きなポイントだったのではないでしょうか。

小松崎：
artience様が「モノ」から「コト」へ事業領域の拡大を目指している中で、川島さんの事業はその方向性に合致していただけでなく、しっかり市場に根づいた実現可能性の高さが評価されたのだと思います。さらに、川島さんの行動力やプレゼンテーションスキルの向上も、最終的な審査で大きなプラス要因になったのではないかと考えています。

──現在はインキュベーションセンターでサービスの事業化に向けて活動されているとのことですが、事業内容について詳しく教えてください。

川島様：
現在、省エネ推進のための体制構築支援とコンサルティングサービスの2つを柱に事業化を進めています。

省エネ推進のための体制構築支援に関しては、顧客企業の課題をヒアリングし、企業の省エネ推進体制の見直しや最適な体制を提案、構築を支援します。コンサルティングサービスに関しては、省エネ設備の検討にあたり、どの企業に依頼すれば良いか分からないなどの顧客の悩みに対し、第三者的な立場でのコンサルティングサービスを提供します。

顧客視点で考えると、エネルギー供給・各種省エネ商材メーカーからの提案は、どうしても「自分たちの製品を売りたいだけではないか？」という見方になってしまう傾向があると思います。そこで、我々は中立的な立場で、顧客にとって最適な省エネ推進を支援することに重点を置いています。

──今後の展望についてどのようにお考えですか？

川島様：
現在、複数の企業から問い合わせをいただいており、徐々に契約につながっています。今後半年で契約件数を増やし、事業を軌道に乗せることが目標です。また、現在は私一人ですが、チームメンバーを増やし、事業を拡大していきたいと考えています。興味を持っている社員も一定数いるので、そうした人材を巻き込みながら、今後の展開を考えています。

日本は資源が少ない国なので、省エネは日本の強みになり得ると考えています。省エネによってエネルギーコストを削減し、企業の競争力向上に貢献することで、日本の経済活性化につなげたいです。実際に省エネによって数億円のコスト削減を実現できる可能性もありますし、それが結果的に脱炭素社会の実現にも寄与すると信じています。

次の挑戦は海外拠点に新規事業創出の波を広げる。AlphaDriveの英語対応の支援に期待

──髙橋さんは、今回のコンテストを通して、社内にはどのような変化があったと感じられていますか？

髙橋様：
まず、社員の新規事業に対する意識が大きく変わりました。以前は「新規事業は特別なスキルや経験が必要だ」と考えている社員が多かったのですが、「アイデアがあれば誰でも挑戦できる」ということが浸透しはじめました。コンテストへの応募が増えただけでなく、日常業務の中で新たな発想や挑戦を取り入れる社員が増えたことも大きな成果だと感じています。

また、書類審査を通過した14チームは半年間、AlphaDriveの伴走支援を受けながら顧客仮説やソリューションの検証を行いました。そのプロセスを通じて、この14チームのメンバーの意識が目に見えて変化し、以前は消極的だった社員が積極的に新規事業創出に関わるようになりました。それに伴い、社内全体の雰囲気も前向きなものへと変わりつつあります。

──小松崎さんは、今後の支援についてどのような展望をお持ちですか？

小松崎：
事業化された案件のさらなる成長支援に力を入れて、川島さんのような成功事例を増やすことで、社内全体に「挑戦すれば形にできる」という自信と文化を根づかせたいです。また、海外拠点に在籍している社員のコンテスト参加数を増やすことも目指しています。

髙橋様：
海外拠点の売上高は全体の5割以上、利益では約7割を占めているため、参加者を増やしたいですね。そのためには、海外拠点の社員にコンテストの存在を周知することが重要だと思います。ただ、海外ではジョブ型雇用が主流であり、業務範囲外の活動へのインセンティブが働きにくいという課題があります。それでも、新しいことに挑戦したいという人を積極的に巻き込んでいきたいと考えています。

──小松崎さんは、海外拠点の参加者数アップに向けて、どのような支援をお考えでしょうか？

小松崎：
AlphaDriveは、顧客起点で新規事業を作るためのワークショップや研修を完全英語版で実施しています。英語で実施だけでなく、事例などをより海外の方に分かりやすいものに変更するなどの工夫もしています。また、ワークショップや研修だけでなく、メンタリングや相談の場もすべて英語で対応しています。

これにより、海外から参加される方々も日本人と同じ条件でアイデアを形にする機会を得られるようになっています。今年はこの仕組みをしっかりと整備しました。さらに、新規事業の進め方を学ぶための英語でのeラーニングツールも採用いただきました。

これらの取り組みがどれだけ活用されるかは、今後の結果を見ていく必要がありますが、海外案件に対応する体制は着実に整いつつあるので、artience様の海外拠点戦略の成功にも貢献したいと思っています。

──最後に、AlphaDriveの支援を通して、得られたことをお聞かせください。

髙橋様：
AlphaDriveの協力を得て、「小さくても確実な成果」を積み重ねることの重要性を改めて実感しました。イノベーションにはリスクが伴いますが、小さな成功事例を積み上げていくことで、徐々に社員の意識や社内文化を変えていくことが可能です。これからも、AlphaDriveに支援していただきながら、地道ではありますが、確実に成果を積み重ねる取り組みを続けていきたいと考えています。

※インタビュー内容、役職、所属は取材当時のものです。