「経営会議でオープンイノベーションに取り組むよう指示された」「スタートアップとのマッチングは進んだが、事業化に至らない」。こうした悩みを抱える大企業の担当者は少なくありません。
それは、事業や目的となる案件（自社課題等）を先に置かないまま、協業先探しから始めているからです。
「何をつくるか」が決まる前に「誰と組むか」を探しても、マッチングは目的に変わり、成果には至りません。
マッチングよりも先に、目的設計が重要なのです。
本記事では、オープンイノベーションにおける失敗がどこで起きるかという構造的な原因と、成果出しまで見据えた実践のステップを解説。AlphaDriveの戦略子会社であるUNIDGEが累計90社超の支援を通じて体系化した実践知をもとにお伝えします。
オープンイノベーションとは外部と協業して行う新規事業開発
オープンイノベーションとは、ヘンリー・チェスブロウが提唱した概念です。組織が社内外の技術や知見を活用し、イノベーションを加速させ、その成果を外部市場へ展開していく取り組みを指します。
本記事では、この学術的定義を踏まえた上で、大企業の新規事業開発の実務的観点から、オープンイノベーションを以下のように解釈します。
UNIDGEが定義するオープンイノベーションの本質は、「マッチングで終わらない、成果にこだわる支援」にあります。重要なのは、オープンイノベーションはあくまで新規事業創出の「手段」であり、目的ではないという点です。スタートアップとマッチングすること自体がゴールではなく、その先に事業や経営効果を生むような成果を創出することが本来の目的です。
内製との違い——5つのアプローチから位置づける
新規事業開発は、大まかに「内製」と「外部連携（オープンイノベーション）」の2分類に分けられ、5つのアプローチに整理されます。
| 分類 | アプローチ |
| 内製 | ボトムアップ型（現場からアイデアを集める）／トップダウン型（経営層が推進する） |
| 外部連携（オープンイノベーション） | マイナー出資（CVC）／M&A／事業提携（スタートアップとの協業）※企業の課題解決を含む |
この分類の中で、広義では外部と取り組むもの全てがオープンイノベーションですが、狭義では「事業提携による新規事業開発」、さらに現在では「スタートアップとの協業による新規事業開発」を指すことが多くなっています。
オープンイノベーションは、社内に存在するリソースやノウハウだけでは突破できない課題に直面したとき、または自社にない技術・顧客接点・視点が必要なときに選択すべき手法です。「オープンイノベーションに取り組まなければならないから」ではなく、「この事業には外部との協業が必要だから」という理由で選ぶのが正しいといえます。
社内ベンチャー制度については、下記の関連記事もご参照ください。
【関連記事】
社内ベンチャー制度の作り方と7つのポイント｜ロールモデルに学ぶ成功のコツ
「スタートアップとの協業」が中心になっている背景
2022年、内閣官房が定めたスタートアップ育成5か年計画の柱の1つとして、オープンイノベーション支援が位置づけられています。例えば、スタートアップが新規に発行する株式を一定額以上取得した事業会社は、取得額の25%を所得控除できる税制優遇措置を受けられます（参照：スタートアップの力で社会課題解決と経済成長を加速する オープンイノベーション促進税制 p.25｜経済産業省）。
こうした政策的な後押しに加え、スタートアップを取り巻く環境も変化しています。従来、日本のスタートアップはIPOを最終目標とするケースが大半でしたが、近年は大企業との事業提携やM&Aといった選択肢が現実的になり、出口戦略の幅が広がっています。
さらに、VUCA時代の昨今、技術革新や顧客ニーズの変化が加速する中、企業が自社のリソースだけで変化に対応することが難しくなっています。外部の知見や技術を取り込み、協業によって新たな価値を生み出すことが、企業の成長を支える重要な手段となっています。
出典：オープンイノベーションの正しい進め方 完全ガイド｜UNIDGE
日本には創業100年以上の企業が多く存在します。これらの企業が培ってきた顧客との信頼関係や事業基盤と、スタートアップが持つ柔軟性や先進技術が結びつくことで、日本ならではのオープンイノベーションの形が実現する可能性があります。
だからこそ重要なのは、スタートアップと出会うこと自体ではなく、出会った後に協業をとおして何ができるかなのです。
企業がオープンイノベーションを選択する理由
大企業が内製で新規事業を生み出そうとするとき、下記のような壁に直面する場合が多くあります。
- 自社の既存リソースや既存知識の範囲内でしか発想が広がらない
- 既存事業の論理で判断するため、不確実性の高い事業案が通りにくい
- 社内の調整コストが高く、意思決定に時間がかかる
こうした壁の突破口として、外部のスタートアップと組む選択肢が浮上します。
スタートアップは、特定の課題や技術領域に特化した実行力を持っています。大企業が持つ顧客基盤・資金・信頼・課題とスタートアップの技術・スピード・柔軟性が組み合わさることで、単独では生まれない事業の可能性が高まります。
ただし、そのシナジーを事業化まで結びつけることは、容易ではありません。問題は「オープンイノベーションに取り組む企業が少ない」ことではなく、「取り組んでいるのに成果につながらない」という構造にあります。
オープンイノベーションが失敗する構造と最大の誤解
多くの場合、オープンイノベーションの失敗は「後半」ではなく「入口」で起きています。
典型的な失敗のパターンは以下のとおりです。
- 担当者が経営層から「オープンイノベーションに取り組むように」と指示される
- 担当者は多くのスタートアップを訪問し、マッチングを目指す
- ようやく協業先が見つかり、PoC（概念実証）をスタートする
- しかし、PoCが終わっても事業化の判断が出ない
- 担当者は次の協業先を探し始める
このサイクルを繰り返す組織に共通しているのは、「なぜこの事業をつくるのか」という問いが最初から欠落している点です。
「協業先との調整が最重要」はなぜ誤解なのか
現場のオープンイノベーション担当者は、事業部門と協業先の間に立ち、調整役を担います。事業部門の担当者に働きかけ、協業先との窓口になり、双方の意見をすりあわせながら少しずつ進めていく。これが多くの担当者が描くオープンイノベーションの姿です。
しかし、UNIDGEがご支援してきた知見から言えることがあります。この進め方では、ほとんどの場合うまくいきません。
なぜでしょうか。
事業部門は日常業務で手一杯であり、成果が見通せない新しい取り組みには時間を割きにくいのが現実です。協業先も「なかなか進まない」と感じ始め、やがて関係が形骸化してしまいます。担当者は社内外の「調整」に忙殺され、本来向き合うべき顧客と接する時間が失われていきます。
「協業先との調整が最重要」という認識は、オープンイノベーションが失敗する最も多い誤解です。調整はオープンイノベーションを成功させる前提条件ではありません。「どんな事業をつくるのか」「どんな課題を解決するのか」という事業案や目的が先にあって初めて、調整という作業に意味が生まれます。
目的は事業化や経営効果を生む成果創出——マッチングで終わる構造的な原因
オープンイノベーションが「マッチングで終わる」根本的な原因は、事業化や成果創出が目的になっていないことにあります。
「○○の改善事業をつくる」「△△の顧客課題を解決する」という具体的な事業や目的となる案件がある状態と、「オープンイノベーションに取り組む」という状態は根本的に異なります。
前者であれば、担当者も事業部門も協業先も「顧客」という同じ方向を向いて動けます。後者の場合、誰もが「自分の役割は何か」「何を目指しているのか」が曖昧なまま動くことになります。
事業化を目的にする。この一点が、オープンイノベーションが機能するか止まるかを分ける起点になります。
マッチングで止まる3つの例
PoCで止まってしまうケースには大きく3つのパターンがあります。
| 例 | 特徴 | 典型的な結末 |
| 新規事業を立ち上げる仕組みがない | ・協業先が見つかっても、社内で誰が推進するのか決まらない ・予算や評価基準が不明確で動けない | ・事業開発のプロセスや判断基準が整備されておらず、案件ごとにゼロから調整が必要になる |
| 検証設計のないPoCになる | ・とりあえずPoCをやってみようという状態で始める ・PoCで何を確かめるかの基準がない | ・PoCが終わっても成功か失敗かの判断ができない |
| Demo Day後に失速して事業化されない | ・社内に事業の可否を判断する基準が存在しない ・プログラムを発表して終わりになってしまう | ・マッチングやイベントがゴールになる ・具体的な推進体制や次のアクションが設計されていないため、熱量だけで終わる |
3つの例に共通するのは、事業の目的と判断基準が最初から設計されていないことです。
成功するオープンイノベーションの進め方
ステップ1：協業先ではなく「事業・案件」を起点に考える
オープンイノベーションを機能させる出発点は、協業先を探すことではありません。「どんな事業をつくるか」「どんな課題を解決するか」という案件を明確にすることです。
例えば、「○○業界の△△という課題を解決する事業をつくる」という方向性があれば、事業部門も協業先も「同じ方向」で進められます。
事業や案件の方向性が明確になれば「このパーツが足りないから、この技術を持つスタートアップが必要だ」という論理で協業先を探せるようになります。
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新規事業立ち上げの進め方｜事業の種を生む手法と7つのステージ
ステップ2：「顧客・課題・解決策」をセットで設計する
事業や案件を設定するときに考えるべき3つの要素があります。「誰が顧客になるか」「その顧客にはどんな課題があるか」「課題を解決する手段は何か」です。
この3つをセットで設計することには、明確な理由があります。
協業する理由が「技術を持っている」だけでは、協業先とのWin-Winが成立しにくくなります。大企業側は「自社にない技術が手に入る」、スタートアップ側は「大企業の顧客基盤にアクセスできる」という双方にとっての価値が明確になって初めて、協業に必然性が生まれます。
顧客を出発点として課題を探し、解決する手段として協業の形を設計する。この順序を守ることが、事業化に向けた協業の条件を整えます。
さらに、成功しやすいアイデアには一定の法則があります。「自社の課題解決を外販するパターン」と「自社の既存顧客の課題を協業で解決するパターン」です。
前者は、例えば自社工場で開発した省エネ技術を他社に販売するケースです。後者は、既存顧客が抱える新たな課題をスタートアップの技術で解決するケースです。いずれも顧客の実態をすでに知っている状態から始められるため、課題の本質を正確に捉えやすく、検証の解像度が高くなります。
一方、顧客も解決策も自社から遠い「飛び地」から始めるほど、事業化の難易度は上がります。
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ステップ3：事業の多産多死を前提にした仕組みをつくる
オープンイノベーションを担当する大企業の現場では、「1つの事業案に注力して必ず成功させる」という姿勢で臨むケースが少なくありません。しかし、オープンイノベーションで最初に着想した事業がそのまま事業化されることは、ほとんどありません。
事業の種は多産多死が前提です。多くの仮説を小さく素早く検証し、見込みのあるものに集中投資する。この考え方がオープンイノベーションにも必要です。
多産多死を現実にするには、「仕組み」が不可欠です。具体的には、プロセス設計・審査設計・予算設計・マネジメント設計・判断基準の明文化といった制度上の整備が求められます。仕組みがなければ、事業案ごとに毎回ゼロから調整が必要になり、大量の種を育てる体制をつくれません。
特に重要なのは、PoCの判断基準を事前に設計しておくことです。「PoCで何を確かめるか」「どの数字が出れば次に進むか」「どの結果であれば止めるか」。この基準がなければ、PoCが終わった後も「もう少しやれば成功するかもしれない」という判断が続き、案件の方向性が定まらない状態になります。
いつ協業すべきか——WILL期〜SEED期で変わる最適タイミング
オープンイノベーションを新規事業開発のどのタイミングで行うべきかという問いは、見落とされがちな重要な論点です。
UNIDGEが体系化した新規事業開発のフローと各タイミングにおけるオープンイノベーションの目的は、以下のように整理されます。
| フェーズ | 目的 | オープンイノベーションの活用目的 |
| WILL／ENTRY期（アイデア創出） | 事業の種を生む | アイデア検討・チームづくり |
| MVP1期（顧客課題・仮説・実証） | 顧客課題を探す | 顧客課題の検証 |
| MVP2期（ソリューション実証） | 本当の課題を特定する | 解決策を協業で検証 |
| SEED期以降（事業性実証〜拡大〜黒字化〜EXIT） | 事業性を確かめる | 不足パーツの確保と事業加速 |
フローの前半（WILL期・ENTRY期）でオープンイノベーションを行う場合は、事業の不確実性が高く、定性的な判断が中心になります。後半（MVP2期・SEED期以降）ほど事業の輪郭が明確になるため、「足りないパーツを外部から調達する」という論理でオープンイノベーションを組み込みやすく、成功率も高まります。
「スタートアップとはできるだけ早い段階から組むべき」という認識は、必ずしも正しいわけではなく、目的によって最適なタイミングは異なります。このタイミングの設計が、オープンイノベーションの成否に大きく影響します。
オープンイノベーション支援について詳しく知りたい方はこちら
「選ばれる企業」になるために必要なこと
大企業側に求められるスタンス
以前は、スタートアップが「大企業と協業したい」と考えても、実現には大きなハードルがありました。しかし現在は、各分野を代表する大手企業が積極的にスタートアップとの協業を進めており、両者がマッチングしやすい環境が整っています。
この変化は、大企業側に根本的なスタンスの転換を求めます。
かつての「大企業がスタートアップを支援してあげる」という非対称な関係は、もはや成立しません。スタートアップは複数の大企業から協業の提案を受けており、その中から「この企業と組む価値がある」と判断した相手を選ぶ立場にあります。
オープンイノベーションを成功させるには、「スタートアップに選ばれる企業」になることが前提条件です。
スタートアップが協業先を選ぶ3つの基準
スタートアップが大企業を協業先として選ぶとき、UNIDGEの支援実績から浮かび上がる重要な基準が3つあります。
①スピード
スタートアップは意思決定が速く、キャッシュフローに余裕がない組織です。大企業側の意思決定が遅く、窓口の担当者が「持ち帰って検討します」を繰り返す状態では、協業が進みません。「この企業と一緒に動くとスピードが落ちる」と判断された時点で、候補から除外されます。
②対等性
スタートアップにとって大企業は、支援してもらう関係ではなく、対等な事業パートナーの関係です。大企業の価値観を一方的に押し付けたり、スタートアップのスピード感を軽視したりする姿勢は、継続的な関係構築が困難になる原因になります。
③実行力
「担当者は熱心だが、社内で何も決まらない」という企業は、スタートアップから見て「一緒に事業を動かせない相手」です。担当者個人の熱意だけでなく、事業を実際に進めるための権限・予算・社内調整力が備わっているかどうかが、選定を左右します。
関係を継続させるインセンティブ設計
スタートアップが大企業との協業を継続するには、「組み続ける理由」が必要です。この設計なしに関係は維持できません。
UNIDGEが整理するインセンティブは、大きく4種類に分かれます。
| インセンティブの種類 | 具体例 |
| 経済的インセンティブ | 出資、実証実験費用の負担、賞金の提供 |
| 事業開発インセンティブ | 営業網・顧客網の提供、実証実験の場の提供、社内データの提供 |
| 人的インセンティブ | 大企業人材の出向、専任の協業担当の任命 |
| PR的インセンティブ | プレスリリースの実施、デモデイの開催 |
特にスタートアップにとって価値が高いのは、大企業の顧客ネットワークや実証実験の場です。「大企業の顧客との検証機会を得られる」という事業開発上の価値は、現金よりも本質的なインセンティブになり得ます。
インセンティブを明確に設計することで、スタートアップが自ら主体的に協業を進める動機が生まれます。大企業が「待ちの姿勢」でいる限り、関係は長続きしません。
オープンイノベーションの成功事例
西日本旅客鉄道株式会社「ベルナル」——hab株式会社との資本業務提携を発表
西日本旅客鉄道株式会社は、2024年から事業共創プログラム「ベルナル」にUNIDGEのオープンイノベーション支援を導入しています。1年半にわたる制度設計の伴走を経て、第1期大賞のhab株式会社との協業が実現し、2026年1月のJR西日本定例社長会見でhab株式会社との資本業務提携と送迎拡張型アフタースクール「ねんりんkids」の開校を発表しました。過去の失敗を踏まえ「スタートアップファースト」を徹底した設計が184社の応募を集め、実証実験では24時間で定員が埋まる成果を生みました。UNIDGEは実証実験の設計から事業計画の策定など、プロジェクト全体を伴走し、事業化までの実装を支援しています。
参照：駅が放課後の拠点になる──。JR西日本グループの事業共創プログラム「ベルナル」発、注目の社会課題解決型新規事業「送迎拡張型アフタースクール」誕生の舞台裏
三菱マテリアル「Wild Wind」——既存制度に協業を組み込む
三菱マテリアル株式会社は、長年にわたり新たな収益源の創出に挑んできましたが、成果に至らない状況が続いていました。そこでAlphaDriveの知見を得ながら、2022年に「新BDRステージゲート」を構築。この制度設計が効果的に機能した実績を踏まえ、UNIDGEの支援を受けてアクセラレーションプログラム「Wild Wind」を立ち上げました。
Wild Windに参加した新井皓也氏は、スタートアップのスピード感に助けられながら事業の解像度を高めていきました。2024年8月のDEMO DAYで審査を通過し、事業化準備段階へと進んでいます。
まとめ：オープンイノベーションで成果を出すために
オープンイノベーションの失敗は、手法の限界ではなく、進め方の問題です。事業・案件が先に置かれないまま協業先探しが始まると、マッチングが目的に変わり、そこで止まります。また「調整が最重要」という認識はこの構造から生まれる誤解です。
成果を出す組織に共通しているのは、「何をつくるか」から始める設計思想です。顧客・課題・解決策をセットで描き、多産多死を前提とした仕組みを整え、PoCの判断基準を先に決める。スタートアップに選ばれる企業としての実行力と対等性を備える。これらはすべて、事業・案件を起点に置くことで初めて機能します。
UNIDGEでは、制度設計からマッチング、事業化までの一気通貫支援を行っています。「マッチングで終わらない」オープンイノベーションの実現に向けて、まず自社のオープンイノベーションがどの失敗パターンに当てはまるかを診断することから始めてみてください。
UNIDGEでは、制度設計からマッチング、事業化までの一気通貫支援を行っています。
「マッチングで終わらない」オープンイノベーションの実現に向けて、まず自社のオープンイノベーションがどの失敗パターンに当てはまるかを診断することから始めてみてください。
