「新規事業を立ち上げたいが、なかなか成果が出ない」「優秀な担当者をアサインしたのに、プロジェクトが進まない」。こうした悩みを抱える企業は少なくありません。曖昧な評価軸、既存事業との扱いの違い、失敗を許容しにくい空気、縦割りの部門構造、そして経営層の任期と成果創出までの時間軸のズレ。これら5つの構造的な理由が、新規事業の推進を困難にしているケースが多くあります。本記事では、大企業の新規事業が直面する構造的な課題を明らかにしたうえで、それらを乗り越えるための具体的なアプローチを解説します。

大企業の新規事業が難しい、5つの構造的な理由

大企業の新規事業が難しい原因は、個人の能力ではなく組織の構造にあるケースが多いです。

新規事業のゴールと評価軸を示せていない

新規事業で達成すべき成果や指標が曖昧だと、成功の定義も不明瞭になります。また、現場の担当者にとっては、最終的にどう評価されるのか、企業として何を目指しているのかが見えない状態です。

その結果、具体的なアクションプランが描けず、プロジェクトが迷走してしまうこともあるでしょう。新規事業を成功させるためには、「何のために取り組むのか」「どのフェーズで何を達成すべきか」を明確に定義し、現場と共有する必要があります。

既存事業と性質の異なる新規事業を、どのように扱ったら良いかがわからない

大企業が新規事業を推進する際、既存事業との違いをどう扱うべきか判断に迷う場合もあります。既存事業は会社の収益の柱であり、長年築いてきた市場や顧客基盤をもとに、安定的に利益を生み出します。一方、新規事業は社内で前例のない領域で仮説検証を繰り返しながら、事業としての勝ち筋を探る取り組みです。

例えば、新規事業における顧客ヒアリングで得た新たな気付きをもとにプロトタイプを修正したい場合でも、既存事業と同じ承認プロセスでは時間がかかる可能性があります。その間に市場環境が変化し、検証機会を逃すこともあります。

失敗を許容しづらい組織の空気がある

大企業において新規事業がうまく進まない要因の一つに、「撤退や失敗を許容できない組織風土」があります。担当者は失敗できないプレッシャーの中で、本来持っている能力を十分に発揮できなくなります。

前例のない事柄やリスクを伴う検証を慎重に検討することは、組織や既存事業を守るうえでは合理的な判断でもあります。その一方で、新規事業に求められる「スピード感のある仮説検証」や「顧客との対話を通じた学び」との間にジレンマが生じます。これが企業内新規事業の難しさです。

新規事業の取り組みが横断的な取り組みになっていない

多くの大企業では、CVC、M&A、オープンイノベーション、新規事業といった機能がそれぞれ独立した部門として存在し、連携が取りにくい構造になっていることがあります。本来、新規事業をつくるプロセスの中で、外部の技術やパートナーが必要になったタイミングで、オープンイノベーション手法を活用すればよいはずです。

しかし、両者の目的が「新規事業創出」であるにもかかわらず、手法の違いだけで組織が分断されていることがあります。その結果、全社のイノベーション活動が分散し、成果を上げるのも難しくなってしまっているケースが多々あります。

【関連記事】

オープンイノベーションとは？マッチングが失敗する構造と成果創出への進め方とは

社長／役員の任期とイノベーションの成果スパンがズレている

日本企業では、社長の任期があらかじめ決まっているケースが多く、イノベーション創出に必要な長期的な時間軸との間にずれが生まれやすい構造があります。本来、長期的な投資や挑戦が求められるイノベーション創出のプロセスは、経営層の限られた任期と成果創出までの時間軸の間に、大きなギャップを抱えます。（参照：【経営がイノベーションを止める時】100億事業を生む「本当の条件」とは／260社支援で見えた新規事業経営の真髄／入山章栄×麻生要一 対談）。

新規事業への投資判断がその典型です。書籍『新規事業の経営論』（東洋経済新報社・麻生要一著）での試算では、東証グロース市場への上場企業（スタートアップの「トップ・オブ・トップ」）でさえ、「10年で売上30億円」程度が平均的な到達点です。これが、例えばグループ連結売上3,000億円規模の企業で任期4年の経営者からすれば、この数字は「こんなものか」と映りやすいでしょう。

任期4〜6年の経営者にとって、リターンが見えにくい長期投資に踏み込む判断は難航しやすくなります。また、任期中に成果が顕著でなければ、その投資判断について説明を求められる局面が訪れます。

その結果、経営層は長期的な投資判断を回避する方向に傾きます。役員層にも同じ論理が働きやすく、結果的に投資判断が保守的になる傾向があります。

新規事業のミッションを持つことになったら、まずするべきこと

新規事業担当者として、はじめにやるべきことについて悩んでいる人も多いのではないでしょうか。新規事業のミッションを任された担当者が最初に向き合うべきことは、大きく3つに整理できます。取り組む理由の明確化、継続的に事業が生まれる仕組みへの理解、そしてチーム編成です。

新規事業に取り組む理由を明確にする

新規事業担当者がまず取り組むべきは、「なぜ自社に新規事業が必要なのか」という前提を問い直すことです。

新規事業のミッションは、「◯年後に◯億の事業を生み出す」といったざっくりした状態から始まることも珍しくありません。まず取り組むべきは、そのミッションの論点を整理することです。「何のために新規事業が必要なのか」「どんな成果を、いつまでに求められているのか」を経営側と擦り合わせておくことで、その後の動き方の精度が大きく変わります。

新たな収益源の確保、市場シェアの拡大、社会貢献など、自社の目的を明確にすることで、具体的なゴールや戦略を描きやすくなります。

大企業だからこそ、継続的に事業が生まれ育つ「仕組み」をつくる

新規事業の創出は、「0→1」のアイデア創出、「1→10」のグロース（拡大）、「10→100」の大玉化というフェーズを経て進みます。多くの企業は「0→1」に注力しますが、「1→10」のフェーズに入ると組織的支援が途切れ、担当者まかせになるケースが少なくありません。その結果、投資判断が場当たり的になり、撤退基準も曖昧なまま事業がゾンビ化する「リビングデッド」状態になる可能性があります。

各フェーズには、売れない壁・満足されない壁・大玉化の壁など、乗り越えるべき課題が連続して待ち受けます。また、先のステージになるほど壁は高くなります。これを突破するには、投資ガイドラインや明確な撤退基準など、組織全体で事業開発を支える仕組みを構築することが求められます。

事業創出の手法を設計する

新規事業の創出手法は、自社の状況や目的に応じた慎重な設計が求められます。例えば、「新規提案の土台の構築」を目的とするなら、ボトムアップ型のプログラムを推進し、将来的な事業の種を幅広く収集します。

特に事業開発の経験が少ない組織では、自社のみで制度を完成させることは容易ではありません。そのため、新規事業支援の専門家や外部コンサルタントの力を借りることも有効な選択肢です。外部の知見を活用することで、公募制度やオープンイノベーションに必要な要素を的確に把握でき、自社だけでは気付きにくい盲点や新たな可能性を見出すことができます。

AlphaDriveのメンバーは、事業会社での新規事業立ち上げ経験を持つ人材で構成されています。事業の初期仮説設計から事業化までの伴走、その後のグロースの最大化まで一気通貫でご支援しています。

支援サービスの詳細を見る

社内外で仲間集めをする

新規事業を推進するには、適切なチーム編成が求められます。まずは人材・時間・機能のどこが不足しているかを明確にします。事業のフェーズごとにどんな役割・何名体制が必要かは、できれば事前に設計しておくことが理想です。この体制設計は推進担当者任せにするのではなく、新規事業を管掌する経営側と人事部門が連携して枠組みを整えておきます。このような設計により、いざ人が必要なタイミングで即動ける状態をつくることができます。創業期は2〜3名の小規模のチーム編成が効果的でしょう。

チーム編成では、事業への共感・顧客への想い・WILLlを軸としつつ、同時に自分にない役割・スキルを持つ人材と組むことが王道です。同じ能力を持つ者同士ではなく、異なる能力をリスペクトして巻き込む編成が、チームに推進力をもたらします。ただし、相手の業務状況や所属上の制約を理解したうえでアプローチすることが、真の協力関係を築く鍵となります。

【関連記事】

新規事業担当になったら「まずやるべきこと」まとめて解説 – 基礎から応用まで学べる必携ガイド –

大企業が新規事業を成功させる3つのアプローチ

この章では、大企業の新規事業の成功確率を高めるための3つのアプローチをAlphaDriveの知見を交えて解説します。

新規事業開発の仕組み・エコシステムを作り横断的な取り組みを行う

新規事業の成功確率を高めるには、部門単体での努力だけでなく、社内に「エコシステム」を構築することが求められます。スタートアップの世界では、企業・大学・投資家・行政など多様なプレイヤーが相互に作用しながらイノベーションを生み出す「エコシステム」が機能しています。

AlphaDriveが提唱する新規事業経営の本質は、このエコシステムを「ひとつの企業の内側に埋め込む」取り組みにあります。新規事業の創出・育成・投資判断といった機能を独立したサイロに置かず、連関した仕組みとして機能させることで、新規事業が継続的に生まれ育つ環境を実現します。

ステージゲートで、段階的に投資判断する

新規事業を段階的に成長させるには、各フェーズで明確な昇格基準を設けることが重要です。AlphaDriveではステージゲートごとに、以下のような評価基準を定義しています。

このように各ステージの終わりに評価基準を設け、検証結果を積み上げながら判断することで、検証不足のまま多額投資をするリスクを回避できます。

人材供給（育成）が常にされる状態になっていること

社内エコシステムにおける人材供給とは、新規事業を経験した人材の経験値を、組織のどこかで必ず活かし続ける「循環」を設計することです。

一つのプロジェクトが検証を経て撤退という判断に至ったとしても、その過程で得た知見と修羅場をくぐった経験は、組織の重要な資産として蓄積されます。

その後の活躍の形は一つではありません。次の新規事業プロジェクトの担い手として再投入されるケースもあります。また、オープンイノベーションの現場で他社との橋渡し役を担ったり、M&A後の統合プロセス（PMI）でその推進力を発揮したりするケースもあります。既存事業に戻る場合も、事業開発の目線を持つ人材として変革・トランスフォーメーションを担う部門や要職で活躍するルートがあります。

事業の種と人材の経験が、部署やプロジェクトの垣根を越えて有機的に入れ替わり、相互に作用し続ける。このポジティブな連鎖こそが、社内エコシステムが人材供給の面で機能している状態です。

この循環を機能させるうえで最も避けるべきなのが、新規事業の経験がなかったかのように扱う「ゼロリセット異動」です。経験を積んだ新規事業の実践者は、組織にとって貴重な人的資本です。どのルートを歩む場合も、その経験値が次のステージで活きる形でキャリアをひらいていく仕組みが求められます。

大企業の新規事業の成功事例

大企業における新規事業では、継続的に事業が生まれ育つための仕組みづくりや事業創出の手法の設計、各フェーズごとの評価基準の設定が重要です。この章では、このような組織の構造を整え、実際の新規事業創出に成功した企業事例を3社紹介します。

トヨタ自動車：社会課題の現場に飛び込み、参加者全員が脱落せずプログラムを走り切った

トヨタ自動車株式会社では2020年から、社内向けの課題解決型の新規事業創出プログラムに株式会社アルファドライブ（AlphaDrive）の新規事業開発制度設計支援と事業開発プロセス伴走支援を導入しています。

【関連事例】
トヨタ自動車はなぜ社会課題の「現場」に着目したのでしょうか。

事例の全容はこちら

社内初のカーブアウトで歯科DX事業を立ち上げた、大手非鉄金属メーカーの事例

大手非鉄金属メーカーの三菱マテリアル株式会社は、2023年7月に新規事業創出を加速させるため、デンタルドア株式会社を設立しました。

【関連事例】

カーブアウトを実現したプロジェクトの全容はこちら

「スタートアップファースト」で1年で事業化。大手鉄道会社が成功した3つの要因

西日本旅客鉄道株式会社（以下 JR西日本）、および株式会社JR西日本イノベーションズでは2024年から、独自の事業共創プログラム「ベルナル」の設計・運営に、AlphaDriveグループの子会社である株式会社ユニッジ（UNIDGE）のオープンイノベーション支援を導入しています。

プログラムの構想段階から伴走してきたUNIDGEは、1年半にわたり制度設計に参画するとともに、採択後は共創のプロジェクトマネジメントとメンタリングを提供。第1期で大賞を受賞したhab株式会社（神奈川県横浜市）との協業では、実証実験の設計から事業計画の策定、最終審査のプレゼンテーションまで、事業化に至る全プロセスを伴走してきました。

2026年1月23日のJR西日本定例社長会見では、この協業の成果として、hab株式会社との資本業務提携と送迎拡張型アフタースクールの開校が発表され、注目を集めています。

【関連事例】

わずか1年で事業化に成功したプロジェクトの全容はこちら

まとめ：大企業の新規事業は、「エコシステム・適切な評価／投資判断・人材供給（育成）」の3つが揃って初めて変わる

大企業が新規事業で成果を出すためには、断片的な取り組みではなく、組織全体の構造改革が必要です。本記事ではエコシステム構築・ステージゲートによる投資判断・人材の循環という3つの切り口から整理しましたが、書籍『新規事業の経営論』（東洋経済新報社・麻生要一著）が示す構成要素はこれよりはるかに多岐にわたります。まずは自社がこれら3つのどこに課題があるかを見極めることが、具体的な施策設計の出発点になります。

AlphaDriveでは、新規事業制度の設計・再設計から伴走支援まで一気通貫で対応しています。また、新規事業における知見・支援事例をまとめた資料を公開しています。制度の再設計や立ち上げを検討している方は、自社への活用イメージを深める参考としてぜひご活用ください。

AlphaDriveは、企業の新規事業創出を仕組みづくりから立ち上げまで、一気通貫で支援しています。
事業創出のインキュベーションから事業立ち上げ後のアクセラレーション、オープンイノベーション、R&D 組織での新規事業開発まで。これまでに 約300 社を支援し、23,800 件の事業アイデアを創出、250 件の事業化・会社化を実現してきました。事業開発に対する伴走だけでなく、プロダクト開発、マーケティング、セールスなど各領域での実務支援を通じて、事業化後のフェーズを成功に導くご支援を行っています。